#SootinClaimon.Com : ขอบคุณแหล่งข้อมูล : หนังสือพิมพ์แนวหน้า
https://www.naewna.com/likesara/664084
วันเสาร์ ที่ 2 กรกฎาคม พ.ศ. 2565, 06.00 น.
เมื่อเร็วๆ นี้ ศูนย์วิจัย ดิเรก ชัยนาม คณะรัฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ จัดเสวนา “Direk Talk : สายลมแห่งรัฐ (ศาสตร์) : การศึกษารัฐศาสตร์ในโลกยุคใหม่”
“คนเจนแซด (Gen Z)” ในงานวิจัยนี้ หมายถึง “คนที่เกิดปี 2538-2547” โดยสิ่งแรกที่ต้องทำความเข้าใจคือ “โลกของการทำงาน (World of Work)” จากคำที่ปรากฏในช่วง 10 ปีล่าสุด คือ 1.การเติบโตที่ไม่ได้มีแค่เส้นทางเดียว (Multidirectional Careers) หมายถึงในชีวิตคนคนหนึ่งอาจมีได้มากกว่า 1 อาชีพ อาทิ การเข้าไปทำงานอาชีพหนึ่งเพื่อปูทางไปสู่การทำงานอีกอาชีพหนึ่ง หรือไปสู่การทำธุรกิจของตนเองในอนาคต
2.สัญญาจ้างระยะสั้น (Short-Term Contract) หมายถึงงานที่รับค่าตอบแทนเป็นครั้งๆ ไป ซึ่งคนคนหนึ่งอาจรับงานหลายที่-หลายอย่าง โดยปัจจุบันมีคำว่า “กิ๊กเวิร์กเกอร์(Gig Worker)” เรียกลักษณะการทำงานแบบนี้ 3.ความสามารถในการเรียนรู้ (Learning Ability) โลกปัจจุบันการเรียนรู้และปรับตัวเป็นสิ่งสำคัญ 4.ความสามารถในการขาย (Marketability) การทำให้ตนเองเป็นที่จดจำ ซึ่งไม่ใช่เพียงการสร้างภาพลักษณ์แต่ความสามารถก็ต้องมีด้วย
5.ความสามารถในการปรับเปลี่ยน (Transferability) แต่ละคนต้องพร้อมทำงานใหม่ๆ ทั้งด้วยความจำเป็นและด้วยความต้องการของตนเอง ตัวอย่างของคำนี้เห็นได้จากสถานการณ์โรคระบาดโควิด-19 เช่น พนักงานสายการบิน ต้องหาอาชีพอื่นทำในช่วงเวลาดังกล่าว และ 6.ทางเลือกที่หลากหลาย (CareerChoices) ปัจจุบันมีเส้นทางการทำงานที่หลากหลายกว่าในอดีต
ส่วนคำว่า “ความสามารถในการมีงานทำ (Employability)” มี 3 ส่วน คือ 1.ได้งานทำ และเป็นงานที่ทำแล้วเติบโตด้วย 2.ได้ต่อสัญญาจ้าง ซึ่งโดยมากการได้ต่อสัญญาจ้างหมายถึงพนักงานคนนั้นมีผลงานดี และ 3.เข้าสู่งานใหม่ ไม่ว่าจะโดยเปลี่ยนงานเองหรือถูกเลิกจ้างก็ตามขณะที่เมื่อวิเคราะห์ตัวบุคคล ผู้ที่มีความสามารถในการมีงานทำมักจะมี 3 องค์ประกอบคือ 1.ทักษะพื้นฐานการทำงาน (Basic Academic Skill) เช่น การสื่อสาร การคิดคำนวณ
2.ทักษะที่ทำให้การแสดงบทบาทในงานนั้นดีขึ้น (Conceptual Thinking Skill) เช่น ความคิดสร้างสรรค์ การตัดสินใจ ซึ่งจะยิ่งมีความสำคัญหากอยู่ในตำแหน่งหัวหน้าหรือผู้จัดการ และ 3.การเชื่อมโยงการทำงานของตนเองกับคนรอบข้าง (Personalities) ไม่ว่าจะเป็นเพื่อนร่วมงาน ลูกค้า คู่ค้า (หรือหากเป็นเจ้าหน้าที่รัฐยังต้องมีปฏิสัมพันธ์กับประชาชนด้วย) โดยทักษะในกลุ่มนี้ อาทิ ความเห็นอกเห็นใจ ความสามารถในการทำงานเป็นทีม
“เจนแซดคิดเป็น 1 ใน 5 ของกำลังแรงงาน ถ้ามองในภาครัฐวันนี้เรามีกำลังคนสัก 2 ล้าน เป็นข้าราชการประมาณล้านนิดๆ อีกประมาณ 3-5 ปี คนจะเกษียณเยอะมาก ดังนั้นในช่วงนี้เป็นช่วงผลัดใบของส่วนราชการ จริงๆ ไม่ใช่แค่ส่วนราชการ เอกชนก็เช่นกัน เป็นช่วงผลัดใบแล้วเจนแซดก็กำลังไหลเข้าสู่องค์กร แต่ที่สำคัญไปกว่านั้น ถ้ามองเศรษฐกิจโดยรวม กลุ่มนี้ด้วยความที่เพิ่งจบ ก็จะมีช่วงที่เป็นแก็ป (Gap-ช่องว่าง) กลุ่มนี้จะเป็นกลุ่มที่เสี่ยงว่างงานมากกว่าเจเนอเรชั่นอื่นถึง 1 ใน 3” อาจารย์สุนิสา ระบุ
อย่างไรก็ตาม ความเสี่ยงในการว่างงานของคนเจนแซดที่มากกว่าคนรุ่นก่อนหน้า ไม่ใช่เพราะคนเจนแซดไม่มีความสามารถ แต่มาจากปัจจัยด้านจังหวะของตลาดแรงงานขณะเดียวกันทักษะที่จำเป็นในการมีงานทำ นอกจากพื้นฐานอย่าง Basic Academic Skill แล้ว Conceptual Thinking Skill กับ Personalities ก็สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน ทั้งนี้ ผลการศึกษาโอกาสการมีงานทำของคนเจนแซด แบ่งการเก็บข้อมูล 2 ส่วน คือ
“ความเห็นจากคนอื่นๆ ที่มองคนเจนแซด” เก็บข้อมูลจากการสัมภาษณ์ 1.ผู้ผลิตบัณฑิต เช่น คณบดี รองอธิการบดีที่ดูแลงานวิชาการและงานกิจกรรมนักศึกษา 2.นายจ้าง ทั้งภาครัฐและภาคเอกชน และ 3.ผู้เชี่ยวชาญด้านตลาดแรงงาน พบ “จุดแข็ง” คนเจนแซดมีความรู้และมีความสามารถในการแสวงหาความรู้ ซึ่งมาจากความสามารถในการเข้าถึงและใช้เทคโนโลยี สงสัยอะไรก็ค้นหาในอินเตอร์เนตได้
คนเจนแซดยังมีความคิดสร้างสรรค์ เห็นได้จากการโยนโจทย์ให้ออกแบบกิจกรรม ใช้เวลาไม่นานก็เห็นเป็นรูปเป็นร่างขึ้นมา ขณะเดียวกัน คนเจนแซดยังปรับตัวยอมรับความหลากหลาย และมีความปรารถนาอย่างแรงกล้า หากรู้ว่าตนเองอยากทำอะไรแล้วก็จะทุ่มเทลงมือทำอย่างเต็มที่ แต่ความปรารถนาอย่างแรงกล้านั้นบางกรณีก็กลายเป็นความเปราะบาง ซึ่งขึ้นอยู่กับสภาพจิตใจของแต่ละคน
ส่วน “จุดอ่อน” คนเจนแซดมีปัญหาเรื่องการสื่อสารที่สอดคล้องกับตลาดหรือคนรุ่นก่อนหน้า เนื่องจากคนเจนแซดเคยชินกับการสื่อสารผ่านเทคโนโลยีซึ่งเป็นคนละรูปแบบขณะเดียวกัน ยังมีปัญหาเมื่อเผชิญกับความยากลำบากหลายครั้งเจออุปสรรคอาจล้มแล้ววูบไปเลย ดังนั้นทำอย่างไรจะทำให้คนรุ่นนี้หากล้มแล้วลุกขึ้นได้เร็ว นอกจากนี้ การอดทนรอ ก็เป็นอีกคุณสมบัติที่คนเจนแซดต้องได้รับการปลูกฝัง เพื่อให้มีโอกาสในการทำงานมากขึ้น
แต่อีกด้านหนึ่ง “ในขณะที่คนรุ่นก่อนหน้ามองว่าคนเจนแซดไม่มีความอดทน แต่คนเจนแซดกลับมองตนเองว่าอดทนรอแล้ว แต่คำว่ารอของคนแต่ละช่วงวัย (หรือแต่ละคน) ใช้เวลาไม่เท่ากัน” อาจารย์สุนิสา ยกตัวอย่างคำถาม “คิดว่าจะรอได้นานเท่าไรกับการเติบโตของตนเองในองค์กร” เมื่อถามนักศึกษาเจนแซดบางคน ได้รับคำตอบว่า1 เดือน ขณะที่เมื่อไปถามคนวัยเดียวกัน บางคนบอกว่า 3 ปี และยังมีโอกาสไปถามคนวัยเกษียณที่มาเรียนหลักสูตรปริญญาเอก ก็ได้รับคำตอบจากบางคนว่าเคยรอมาแล้วถึง 15 ปีก็มี เป็นต้น
ขณะที่ข้อมูลอีกส่วนคือ “ความเห็นของคนเจนแซดที่มองตนเอง” คนเจนแซดสนใจเรื่องสาขาวิชาในอนาคต และต้องการมีความรู้มากกว่า 2 สาขาวิชา อนึ่ง “การเป็นผู้ประกอบการเป็นทักษะที่คนเจนแซดสนใจอันดับต้นๆ ซึ่งสะท้อนความต้องการมีอิสรภาพในชีวิต แต่ในทางกลับกัน การทำงานเป็นทีมและความสัมพันธ์กับบุคคลอื่นเป็นทักษะที่ให้ความสนใจอันดับท้ายๆ” จึงเป็นความท้าทายของคนทำงานบริหารทรัพยากรบุคคลว่าจะทำอย่างไร
ในช่วงท้ายของการบรรยาย มีการสะท้อนปัญหา “ช่องว่างระหว่างวัย (Generation Gap)” หมายถึงคนต่างรุ่นมีค่านิยมแตกต่างกันเช่น คนรุ่นเก่าและรุ่นกลางมองว่าการเสียสละเวลาส่วนตัวเพื่องานเป็นวัฒนธรรมองค์กร แต่คนรุ่นใหม่มองว่าหากทำแบบนั้นก็จะไม่มีสมดุลระหว่างชีวิตส่วนตัวและการทำงาน (Work-LifeBalance) ทางออกจึงอยู่ที่การนำนวัตกรรมการใช้ทำให้สามารถทำงานได้แล้วเสร็จในเวลางานปกติไม่จำเป็นต้องทำงานหามรุ่งหามค่ำ
หรือในขณะที่คนรุ่นใหม่มีความสามารถในการนำเสนอตนเองเพื่อให้ได้โอกาสการทำงาน แต่กลับขาดการทำความเข้าใจโครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์กรที่จะเข้าไปทำงาน ผลคือเมื่อเข้าไปทำงานแล้วก็มีโอกาสสูงที่จะลาออกอย่างรวดเร็ว และอีกข้อค้นพบที่น่าสนใจคือ “คนเจนแซดยังต้องการมีงานประจำ แต่ต้องสามารถทำงานจากที่ใดก็ได้” ดังนั้นกระแสการทำงานจากที่บ้าน (Work from Home) คงไม่หายไปไหน
บทสรุปจากงานวิจัยนำมาสู่ข้อเสนอเชิงนโยบาย 4 เรื่อง คือ 1.ทักษะในการสร้างอาชีพ (Career Building Skill) ซึ่งไม่ใช่มาเริ่มกันในระดับมหาวิทยาลัย แต่ต้องลงไปถึงเด็กอายุน้อยเท่าที่จะเป็นไปได้ เช่น ทักษะการนำเสนอตนเอง (Marketability) การวางแผนชีวิตว่าหากจะประกอบอาชีพใดต้องเตรียมพร้อมอย่างไรบ้าง (Career Aspiration) 2.ที่ทำงานสำหรับอนาคต (Workplace for Future) หมายถึงการเตรียมสภาพการทำงานที่สอดคล้องกับคนรุ่นถัดไป
3.กลไกที่เอื้อต่อการเสริมศักยภาพคนเจนแซดโดยเฉพาะ (Gen Z Facilitator) เช่น บางหน่วยงานในภาคเอกชนมีการเชิญนักจิตวิทยามาทุกสัปดาห์ เพื่อประคับประคองคนเจนแซดที่อาจมีปมบางอย่างในใจ ซึ่งแม้ท้ายที่สุดคนเจนแซดจะตัดสินใจลาออก แต่อย่างน้อยในช่วงที่ยังทำงานอยู่จะได้สร้างมูลค่าทั้งต่อองค์กรและต่อตนเอง และ 4.วาระแห่งชาติ (National Agenda) หากไม่คำนึงถึงเรื่องนี้ก็จะสูญเสียความสามารถในระดับประเทศ
“จาก Survey (การสำรวจ) ทั้งหมดจะเห็นว่าข้างบน (Skill&Knowledge-ความรู้และทักษะ) เขามีอยู่แล้ว เปิดพื้นที่ให้เขาฉายแสง ทำนวัตกรรมแซนด์บ็อกซ์ตอบโจทย์ก็ได้ หรือจะช่วยสร้าง Solution (แนวทาง-วิธีการ) อะไรบางอย่างเพื่อทำให้ขับเคลื่อนงานในทางยุทธศาสตร์ ใช้เม็ดเงินงบประมาณได้อย่างคุ้มค่า และสุดท้ายใต้ภูเขาน้ำแข็ง คิดว่าต้องร่วมมือกันทุกภาคส่วน บางอย่างมันเป็นปัญหาลึกจริงๆ เป็นปัญหาเชิงจิตใจ” อาจารย์สุนิสา กล่าวทิ้งท้าย
หมายเหตุ : สามารถอ่านงานวิจัยฉบับเต็มเรื่องนี้ในชื่อ“โลกของการทำงานหลังโควิด-19 และความสามารถในการมีงานทำ กับทางเลือกอาชีพของคนเจเนอเรชั่นแซด” ได้ที่เว็บไซต์ djrctu.com (เลือกหมวด “องค์ความรู้”)
SCOOP@NAEWNA.COM
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
SootinClaimon.Com 